Lęk przed polecaniem? Co psuje programy poleceń pracowniczych

Amerykanie mają dobre określenie: referral-killers. W polskich realiach językowych będziemy musieli być bardziej opisowi: wszystko to, co psuje dobry program referencyjny. Jeśli spływ aplikacji i ilość poleceń pracowników nie odpowiada oczekiwaniom firmy, w pierwszej kolejności powinna udoskonalić wiązkę swoich procesów rekrutacyjnych. Często jednak o sukcesie lub porażce nie decyduje interfejs użytkownika, wysokość nagród czy częstotliwość mailingów, ale to, co dzieje się w głowie potencjalnego polecającego.

1. „Nie jestem rekruterem”

To chyba najczęściej podnoszona obiekcja ze strony pracowników zapraszanych do udziału w programach poleceń do pracy. Odpowiedź na te wątpliwości nasuwa się sama: „właśnie dlatego się do Ciebie zwracamy”. Cała idea stojąca za referralami sprowadza się do przekonania, że zdolnego grafika zarekomenduje nam inny grafik; albo, że dobrego programistę PHP znajdzie najprędzej inny informatyk specjalizujący się w tym języku. Brak profesjonalnego przygotowania do poszukiwań i selekcji kandydatów nie stanowi tutaj żadnej przeszkody. Rozmowy, testy i ostateczną decyzję i tak należy pozostawić działowi HR.

2. „Nie chcę brać na siebie odpowiedzialności”

Nawet największy entuzjasta rekrutacji z polecenia nie zakłada, że wszystkie rekomendacje będą trafione. Niektóre CV przepadną we wstępnej selekcji, część kandydatów nie sprawdzi się na rozmowach, niejednego potencjalnego pracownika skusi inna oferta. Dla każdego rekrutera tego rodzaju problemy to codzienność. Gorzej, gdy polecany kandydat przejdzie proces rekrutacji, podejmie zatrudnienie i dopiero wtedy pojawią się komplikacje. Nie da się wykluczyć, że jeden pracownik z polecenia odejdzie po tygodniu, drugi – będzie zaniedbywał obowiązki, a trzeci padnie ofiarą mobbingu albo w innych sposób rozczaruje się nowym stanowiskiem. Każda z tych sytuacji stawia polecającego w bardzo niewygodnym położeniu. Przełożeni mogą go obwiniać o to, że podsunął im słabego kandydata. Kolega będzie mu wypominał, że zarekomendował mu miejsce pracy, w którym był narażony na nieprzyjemności. Jak radzić sobie z tymi obawami? Po pierwsze (raz jeszcze) podkreślając, że to nie polecający ponosi odpowiedzialność za selekcję i zatrudnienie kandydata, ale rekruterzy, którzy go wybrali. Muszą to rozumieć zarówno rekomendujący, jak i ich przełożeni. Po drugie, należy zaopatrzyć polecających w informacje, jakich potrzebują, aby dobrze dobierać kandydatów. Jeśli zabraknie ich na etapie ogłoszenia, HR powinien wszelkie wątpliwości rozwiewać w toku indywidualnej konsultacji, choćby via mail.

3. „Nie rozumiem, co mam zrobić”

To, co nowe i nieznane budzi naturalne obawy. To oczywiście truizm. Wspominam o tym jednak, bo w zapałach towarzyszącym nowemu wdrożeniu, często traci się z oczu końcowego użytkownika. W pierwszym rzędzie polecający muszą dowiedzieć się o wdrażanym programie referencyjnym, rozumieć na czym on polega i dlaczego warto się w niego zaangażować. Jeśli polecenia odbywają się w ramach dedykowanej platformy dla pracowników, jest to kwestia komunikacji wewnętrznej. Gdy korzysta się z platformy zewnętrznej, trzeba zaufać jej kompetencjom z zakresu marketingu rekrutacji. W każdym z tych przypadków jednak, słowo-klucz to feedback. Polecający powinien być informowany o losach swojego kandydata. Należy też jasno wytłumaczyć mu, w jakich sytuacjach będzie uprawniony do odbioru nagrody, a w jakich nie.

4. „Nie mam na to czasu”

Jeśli system poleceń ma być skuteczny, musi być prosty i intuicyjny. Nie można oczekiwać od pracownika, że porzuci swoje obowiązki, aby wypełniać rozbudowane formularze. Nie powinno się też wywoływać wrażenia, że cały proces wymaga dużych nakładów czasowych, bo będzie działać to zniechęcająco. Użytkownik powinien móc dokonać rekomendacji za sprawą kilku kliknięć. W jego subiektywnym odczuciu polecenie ma być czynnością, którą można wykonać spontanicznie i która nie wiąże się z żadnymi dodatkowymi obowiązkami czy uciążliwościami.

5. „Nie wierzę w uczciwość tego procesu”

System rekomendacyjny, zwłaszcza gdy towarzyszą mu atrakcyjne nagrody, musi odznaczać się transparentnością. Zasady muszą być przejrzyste i jednakowe dla wszystkich. Nie może powstać wrażenie, że rekrutacja z polecenia znaczy tyle, ile zatrudnienie po znajomości. Nie powinno się też ograniczać informacji o nowych naborach do wybranej grupy pracowników. Niechybnie wywoła to wrażenie, że jedni uczestnicy programu mają większe szanse na gratyfikację niż inni. Wszyscy pracownicy powinni mieć do nich dostęp bez względu na charakter pracy i miejsce jej wykonywania. Wyjątek można uczynić w sytuacji, kiedy decydujemy się jednocześnie na czerpanie z poleceń pracowniczych oraz otwartego systemu rekomendacyjnego. Wtedy wydaje się rozsądnym uprzywilejować własnych pracowników – na przykład poprzez zaoferowanie im wyższych nagród.

6. „Czy to w ogóle działa?”

To, czego potrzebuje dobry program poleceń do pracy to społeczny dowód słuszności. Przyjmuje się, że gdy człowiek nie wie jak postąpić, idzie za większością grupy. Przekładając to na język poleceń: jeśli zaproszony do programu rekomendacyjnego będzie widział, że inni są zaangażowani oraz czerpią z niego korzyści i przyjemność, szansa, że on sam się zaangażuje znacząco wzrasta. Firma nie powinna się powstrzymywać przed chwaleniem się najlepszymi polecającymi oraz nowymi nabytkami kadrowymi. To drugie pomaga podnosić rozpoznawalność nowego pracownika i ułatwia proces jego adaptacji.

7. „Co z tą nagrodą?”

Nie ma akcji bez gratyfikacji – choćby symbolicznej. Jeśli firma oczekuje zaangażowania, powinna zaoferować coś w zamian. Ważne, aby nagrody były spójne z oczekiwaniami polecającym oraz kulturą organizacyjną i innymi systemami benefitów dostępnymi w przedsiębiorstwie. Należy także zrobić wszystko, co jest możliwe, aby nie odwlekać momentu przekazania nagrody. Czas rekrutacji i okres wypowiedzenia to zazwyczaj więcej niż miesiąc, a niejednokrotnie – nawet trzy lub cztery. To jeden z powodów, dla których warto podzielić nagrodę i wypłacić jej część po zatrudnieniu, a resztę po odbyciu okresu próbnego. Jeśli nagroda nie ma charakteru finansowego, poza zatrudnieniu można zaoferować rzecz o mniejszej wartości, nie mniej jednak dając polecającemu znać, że został zauważony, a „nagroda główna” jest w drodze. Dobrze jest też nagradzać pracowników za drobniejsze aktywności, np. samo dokonanie polecenia, zarekomendowanie pracownika, który został zaproszony na rozmowę kwalifikacyjną, etc.

8. „Moi przełożeni uważają, że to strata czasu”

Czy można im się dziwić? Wielu z nich może powiedzieć, że handlowcy powinni zajmować się sprzedażą, księgowi powinni pilnować przychodów i rozchodów. Angażowanie ich w rekrutacje odwraca ich uwagę od zadań, jakie im powierzono. Jeśli jednak spojrzeć na problem szerzej, łatwo dostrzec korzyści wynikłe z wdrożenia programu poleceń dla samego menedżera. Pracownicy z polecenia zwyczajową cechują się wyższą lojalnością i zaangażowaniem m.in. dlatego, że nie chcą stawiać w trudnej sytuacji osób, które ich rekomendowały. Fakt, że jeszcze przed rozpoczęciem pracy cieszyli się zaufaniem i sympatią kogoś w tym zespole ułatwia im wejście w nową rolę. Mając to na uwadze, ważne, aby polecający mieli świadomość, że ich team leaderzy nie tylko nie widzą problemu, ale wręcz oczekują od nich zaangażowania w system referencyjny.

9. „Nie dostałem odpowiedzi od Twojego HR”

Nie możemy zapomnieć o aplikującym i relacji, jaka łączy go z autorem rekomendacji. Jeśli kandydat nie otrzyma żadnej odpowiedzi po wysłaniu CV albo po rozmowie o pracę, siłą rzeczy będzie kierował pytania (albo nawet pretensje) do osoby, która go poleciła. Postawiony w tak trudnej sytuacji polecający będzie wolał na przyszłość oszczędzić sobie nieprzyjemności i najpewniej zrezygnuje z udziału w programach referralowych. Dobra komunikacja na linii HR – polecający oraz HR – aplikujący jest kluczowym elementem skutecznego programu rekomendacji pracowniczych.

10. „Dlaczego powinienem to robić?”

Wszystko sprowadza się do odpowiedzi na pytanie, czy pracownik czuje się zmotywowany do zaangażowania w program poleceń. W przypadku, gdy nie otrzyma wystarczającej zachęty – na przykład za sprawą zbyt niskiej nagrody lub braku zrozumienia, jakie korzyści płyną z udziału w programie – zrezygnuje z udziału w programie. Dopiero wtedy, gdy jasne staną się pozytywne strony systemu referencyjnego, warto oczekiwać, że udział w nim stanie się standardem, a motywacja do uczestnictwa – naturalna.

‍